神秘獵頭

　　
1

　　翟斌（Benjamin）的名片簡潔得近乎夸張。上面只有他和公司億康先達（Egon Zehnder International）的名字，沒有任何職位介紹。但他毫不在意。他相信自己的客戶，應該足夠優(yōu)秀到知道這家全球四大獵頭顧問公司的名號。

　　偶爾會有客戶匆匆將他的電話應付過去，甚至有不知道億康先達的背景，翟斌都能成功地維持著“巨大的心理優(yōu)勢”：“你不接我的電話是你的損失，你見了面不打開你自己是你的損失。”這種淡定的經驗基礎，來自于過去10年，他成功為最頂級的央企、外企里物色的二百多號候選人。而在他給每位客戶推薦3～5位候選人之前，他已經從30人到50人的大名單里約見了15到20人左右。等于說，在過去的十年里，他至少見過幾千位各行各業(yè)的翹楚。因此，不難理解，為什么他略顯狂傲地說，“什么CEO沒見過”。

從另一個角度說，他的心理優(yōu)勢在于：哪怕你是再成功的CEO，只要稍有經驗的獵頭都可以肯定，每三到五年，他的公司可能會面臨收購、兼并、破產等局面，任何一個成功的領導者都要面臨哪一天自己需要換工作，甚至是家庭破裂等問題。在他十年的上百個case里，他自己從不羨慕得到工作機會的那個人，“沒有哪個項目是I wish I was the one 。”

　　他自信能在最短3分鐘的時間里，讓再驕傲的候選人“不要小看我，平等對待我”。常常，他會直截了當地對那些CEO們說：“我覺得我們今天談得不夠，所有的都在表面，我沒有真正了解你的內心。”

　　或者是，“John，我確實在市場聽到對你的一些批評和疑問，你怎么回應呢？”

　　面對這樣的問題，有人會本能地反擊，，“對于我說都可以接受的，但我要通過他為什么反擊，如何反擊對這個人有所了解。四平八穩(wěn)的訪問，我不喜歡。”

　　這是翟斌常用的面試原則，他自己稱之為“適度侵擾”（reasonable disturbing），“我在面試候選人的時候，一般可以讓他稍微有哪個地方有咯噔一下的感覺。比如說，我們可以談得特別好，如果都是在云里霧里，他不會記得我。只有一個人跟他談的時候，你要撥動他的某一根弦，也可能是個人的，也可能他個人職業(yè)生涯方面的，他才能夠記得住。”

　　關于如何準確地找到對方的那根弦，翟斌的方法是“mirror對方的氛圍”。如果對方比較低調、務實，他的提問和意見也會很低調。但如果對方很牛很傲氣，Ben會保證自己“表現得比對方還aggressive”。

　　“孔雀受驚的時候，喜歡把毛奓起來。當一個人在對話中過于注重自我的時候，這個人就是奓開了——有的候選人會在電話里吹噓自己是誰誰，年薪多少多少萬，或者當他不太坦誠的時候，他就是不自信的。”

　　在他的判斷里，中國大部分獵頭公司的獵頭顧問，對客戶都有點仰視的意味，他們中的很多人會這樣拿起電話：“×總，求你給我一個項目……×總你能不能去那家公司呢？”這種情況下，對方的第一反應十有八九可能是：“你對我根本不了解，你解釋不清楚你客戶的需求，我為什么要跟你談？”

　　但在Ben的坐標里，獵頭顧問應該是“比CEO還要CEO的CEO”。高級獵頭，一定是要跟CEO平視的一個職業(yè)，對話框架應該是：“×總，我覺得你要去××公司，你可能面臨的挑戰(zhàn)是什么，同時可能得到什么。”

　　這些判斷通常發(fā)生在他和候選人寥寥數十分鐘的對話之后——他從來不問“如果在那樣的情況下，你會怎樣？”這類假設性的問題，也不要“是”或“不是”封閉性的回答。他的問題都是開放性的，“在那家公司時，你最大的機會是什么？”或者，“你的成功是怎樣得到的？”——他確信，一個人過去的行為是他未來行為最好的預測。

　　在他加入EZI 之前一年，他馬拉松式地見了EZI分布于7個國家的10個辦公室的42個管理顧問。而在他成為EZI第一位在中國出生成長的全球合伙人前，Ben的最后一次面試是會見Egon Zehnder老先生本人。“他到最后不會問具體的工作問題，他會問你喜歡抽雪茄嗎？或者，你最后為什么沒有去哈佛而去了耶魯？他對你的價值觀感興趣。”

　　Egon Zehnder也曾在《哈佛商業(yè)評論》上，分享自己看人的法則：“如果我問一個人他為什么加入EZI ，他說他想在這兒創(chuàng)造更大的價值。難道每個人換工作都是因為他們不能創(chuàng)造更多價值嗎？我覺得這是不真誠的陳詞濫調（insincere cliche）！”

　　Ben出身于軍人家庭，外公是抗日名將，從小跟隨軍人父母在四川、云南、河南輾轉，武漢讀大學，這讓他掌握了一種本領，即和天南海北的人聊上5分鐘，都能讓他以各種各樣的方式攀上老鄉(xiāng)。他也笑著說自己肖猴，所以很好學，從他8歲開始到現在，將近40年的時間里，他每天必看兩份報紙：《參考消息》和《環(huán)球時報》，他說至少這讓他對地緣政治、時事和各種文化的理解有別人難以超越的寬度。

　　24歲，他成為國企里最年輕的科長，下班后他還會去上語言班；不久果斷下了海，每天的工作是“拿著磚頭一樣的大哥大，挨家挨戶推銷”，在一年里就升成了副總經理。再后來，兩手空空去澳大利亞借錢讀MBA，學費是自己在堪培拉工人俱樂部刷碗掙來的。

　　MBA畢業(yè)后不久，他加入科爾尼咨詢，有一年的時間他毫無怨言地做著別人不愿意扛的臟活累活兒，但在一年后，卻得知自己被列入公司的“觀察名單”——他雖然低調苦干，公司卻認為他欠缺溝通能力。他需要在6個月內有明顯的績效改變。最后是科爾尼的一個項目經理“收留”了他，他們一起創(chuàng)造了一個全新的企業(yè)成長戰(zhàn)略模型，并被推廣到全球。他成功地走過人生的谷底，但也讓他知道和人溝通的重要性。

　　2000年，32歲的Ben回國任科爾尼北京分公司總經理。當時正是互聯網泡沫的尾聲，事業(yè)順遂的Ben甚至想嘗試自己做一個在線的人才交流平臺。他找到EZI的一個咨詢顧問，Ben以為“獵頭”只是答應介紹份工作，然后就消失。但在聽了他的設想后，對方說：我覺得你沒有準備好，因為我覺得你不知道你想要什么。那是Ben第一次被“獵頭”擊中心坎。對方微微一笑：我們觀察你很久了，從你在澳大利亞開始（當時澳大利亞的EZI想聘請Ben做當地一個啤酒品牌的戰(zhàn)略顧問）。那么，你愿不愿意加入我們？

　　最終讓Ben留下來的原因，部分是他身邊那些在EZI工作幾十年的同事們——他們也許是來自通用、殼牌或者其他頂級品牌的CEO、CFO、CTO們，用翟斌的話說，他們都是“been there ,done there”，都嘗試過權力的滋味。但他們都寧愿放棄名片上所有的title，接受EZI 最獨特的“大鍋飯”、“論資排輩”的分配方式——公司60%利潤（分紅）是平均分配的，其余40%論資排輩，按照一個人加入公司的年頭加權分配（比如一個加入公司15年的人會比剛加入公司1年的人得到15倍的獎金，無論后者的昔日履歷多么耀眼）。

　　通過這套過于和平、穩(wěn)定的薪酬體系，使公司盡力避免了其他獵頭公司內部爭搶項目或者“打一槍就跑”的敷衍。翟斌還記得2009年6月份，全球金融危機最緊張之際，他第一次參加EZI全球合伙人會議，他發(fā)現從頭到尾沒有任何一個小時被拿來討論金融危機。在他的同事們看來，金融危機每五年都會來一次，每一次都不過是前一次的復制。

　　除了堅決不吸納已有獵頭經驗的人加入之外，EZI對于客戶的負責也盡量做到無限期。他從不碰自己安插好的候選人，“我曾經聽一些候選人說一輩子的職業(yè)生涯都是一家公司幫他安排好的，我聽后極其反感，你把人放在這兒兩年，然后又拿出來放在另外一家兩年，這是違反職業(yè)道德的”。

　　也是在EZI，Ben糾正了獵頭一定是外向型人格的成見——在公司的測試里，60%的同事都是內向型的，而“內向和外向的定義在于，你是喜歡跟一幫人在一起，能夠從一群陌生人當中得到能量；還是傾向于通過一對一交流得到能量？”隨著經驗的增長，Ben覺得自己逐漸傾向于內向。他相信，哪怕對方只給你5分鐘、10分鐘、1小時，只要對方足夠敞開自己，都會是有價值的學習。

　　但這也無法掩蓋，Ben剛入行時每天的焦慮，他明白那根源來自于“we have no control of the process，招聘環(huán)節(jié)最終的10%我們獵頭是沒有控制力的。不是關鍵的環(huán)節(jié)，你控制太多的話，等于沒有控制了”。

　　“我們億康先達的每一個顧問都是leader，但是一個人沒有權力，有沒有別的選擇？有。所以我們就是沒有power的leader，翻譯過來是沒有權力的領袖或者是叫做無冕的領袖”。

　　在他的回憶里，在EZI 10年的200多個項目，只有1%的項目，是“一顆銀色子彈，直中靶心”。

　　幾年前，他幫一個汽車公司在中國找一位采購部門的CEO。在向客戶匯報的時候，他沒有按照以往的慣例提供候選者名單，而是直接拿了一份他最中意的候選人的簡歷，告訴客戶可以不用再做任何考慮，這就是他們唯一需要的人。

　　但這樣感性而不合常規(guī)的一筆的真實原因卻是，他見過了汽車采購行業(yè)最牛的一些人物，而他們每個人都會提到最終那位候選人的名字，他確信此人是中國汽車采購業(yè)的元老，大多有成績的人都是他培養(yǎng)出來的。那位候選人彼時正在擔任另外一家汽車品牌的副總經理，也有意向考慮轉戰(zhàn)，對Ben而言是再完美不過的局面。

　　這樣的幸運在過去的十年里，也只是靈光一現，但也讓Ben更坦然地處理運氣和完美的矛盾：“找到一個完美候選人就是一個純概率的問題。你見得越多，對這個行業(yè)越熟悉，找到好的雇員的比例越大，所以你的運氣會越好。”

　　“我們這個行業(yè)沒有那么戲劇化。我們不是一個間諜片，情節(jié)也不是特別曲折。我們就是平平淡淡一個紀錄片�？赡苣闩赃呁陆拥碾娫挘褪谦C頭打來的，也許你的老板今天早上沒有來，就可能是在跟我吃早餐，”他笑著說，“我們不太希望戲劇性的東西，一個人在做戲劇性決定同時，他也會有一個戲劇性的風險。”

　　過去十年，他獵到的CEO 們遍布國內最頂級的銀行、保險、奢侈品、跨國媒體領域，逐步進入中年后，他開始更看重謹慎的實業(yè)，而將咨詢范圍更多集中在汽車等重工業(yè)門類上。按照他的判斷，做實業(yè)的人比從事金融、互聯網的人更扎實、謹慎——但他也不可避免地感覺到迷信“年輕和能量”的互聯網經濟帶來的沖擊。

　　“我34歲入行，在最初的5年內，我見到的都是比我年紀大的人。但到了45歲，突然發(fā)現我遇到的一半的人都是比自己小的。從他們身上，我也能學到很多東西”。

　　在接受我們采訪的前一天早上，他見了國內最大的一家中外合資團購網站的COO，對方還不到30歲。對方在LinkedIn上關注了Ben，對方也很驚訝Ben會關注他。聊了一個上午后，Ben坦白說謝謝對方，因為從他身上了解到了當下團購網站的經營模式和困難。但他也漫不經心地說了句：“在正常情況下，你可能要10年之后才能見到我。”

2

　　8年前，剛從一家美資物流企業(yè)的分公司經理轉行做獵頭沒幾天，Stephanie的上司就給他安排了一個任務：“每天給100個人打電話。堅持3個月。”

　　她的第一反應是：不可能（幾年后，她的下屬的直接反應也是如此）。但她后來發(fā)現，“只要你從早上開始，不停地打，不去查E-mail，不上微博，是可以的”。她的最高紀錄是一天打了120個電話，從早上8點到晚上8點。如此堅持了3個月，她開始覺得“自己也是有經驗的人了”——到后來，她不需要準備問題清單， “像個機器一樣”，只需要幾分鐘，你就會對電話對方的人的職業(yè)背景、性格，有一種直覺的理解。

　　當然，這種“量”的積累也導致，她此后很少需要進行cold call（大多是對方秘書接的）。通過她的社交圈子，她很容易找到候選人的聯系電話。但最近一次cold call，是在她的90后屬下試了一周都沒打通某國有銀行總行行長的電話之后，Stephanie在10分鐘內用連珠炮似的發(fā)問和反復要求，連續(xù)通過了該行的前臺、秘書、行長助理，拿到了行長本人的手機號碼。

　　現在回憶起這些，Stephanie還是很感謝當年的領導教會了她100 call per day的基本技能，讓她夠勤奮地接觸更多的人，這給她帶來能量——“像原子能核裂變的過程，你有足夠多的質子去撞擊中子，最終它會裂變。”

　　她的辦公室抽屜是從不上鎖，辦公室里的任何一個“小朋友”都可以去里面翻她的名片，她毫不在意別人會搬走她辛苦積攢下的數據庫——“在信息公開的時代，你要找到一個人是很容易的，但是問題是你有這個能力和境界去跟他溝通，去說服他嗎？”

　　有時候碰到很牛的候選人，“小朋友”們會來訴苦：“我很痛苦怎么辦？（候選人）就想玩著我轉。”Stephanie也會半開玩笑說：“如果他想玩著你轉，你就讓他玩一玩。在他自己很放松、認為自己勝券在握的時候，本性的流露是最多的。獵頭顧問不是一個控制你、挑戰(zhàn)你的角色。”

　　現在的Stephanie代理的職位不乏年薪幾百萬的基金經理。受她的兩任老板影響，她說自己也是個“用數字說話”（number tells）的人——這也是她喜歡金融行業(yè)的地方。她的一個做PE的朋友說過一句很精彩的玩笑話：“殺人要見血，投資要賺錢。”金融行業(yè)是結果導向行業(yè)，不看重金錢的人，就是不敬業(yè)。至于對候選人性格行事方法的考量，只要看他如何達成這些數字就好了。

　　在她的判斷里，“任何行業(yè)里都有斤斤計較的人，也有懂得抓大放小的人。”但是談到報酬，“反而是金融行業(yè)的人不會為了幾千幾萬的月薪差別糾纏不清，也許是因為他們更懂得薪酬是一種投資的概念。”

　　Stephanie也信奉“過去說明將來”這樣的行業(yè)格言。判斷一個基金經理是否合格，往往要考察他經過兩三輪經濟周期的成果（那至少意味著8～10年的時間）。

　　在排除了履歷、測試的考核之后，Stephanie看人的方法也很簡單——她經常要求她的候選人做的第一件事，就是列出生命中最重要的三件事：自由、家庭、富有、健康、社會名望等等。再列出他認為好工作需要的三個條件，比如薪水、上升空間、授權、回報社會等等。通過這些能看出一個人更大的價值觀，這是決定他是否與目標職位吻合的因素。

　　在她轉向做獵頭之前，她在一家專業(yè)物流供應鏈的公司做了8年的管理——“ 中國第一代開始做真正意義的物流供應鏈的就是我們，家樂福如何搬到中國，宜家如何全球采購，沃爾瑪剛開始如何水土不服，利豐如何從中間商轉型，中鐵如何集裝箱化，歐亞小陸橋如何并軌，永樂如何起家如何被吞并”。一線管理的經驗，讓她對各種“隔岸觀火”和“搞各種概念”的分析師、投資人都有很強的免疫力。

　　經歷了縱向拓展業(yè)務的公司，到一個月打過3000個cold call的獵頭，Stephanie覺得自己更能看重大局。曾經有一個從事財富管理的客戶，在上市之后的一段時間里人員流動很厲害。當該客戶委托Stephanie幫他們招聘時，很多候選人都抱怨：這家公司的人員流動很厲害。Stephanie的回答是：有沒有考慮過一種可能，即行業(yè)普遍的流動率是10%。但這家公司有一千個人，所以你在市場上看到有100個在流動；但假如這家公司只有50個人，市場上只有5個人流動，你根本接觸不到，所以你會感覺這個公司沒有人出來。因此越大的公司，謠言和負面消息會越來越多。而人有趨利避害的本能，所以總是對負面?zhèn)髀劯舾�。擅長用數字分析問題的候選人們，也覺得這個答案很合理。

　　迄今為止，她最滿意的一筆單子，是她“無中生有”、不動聲色的案例。所謂無中生有，是因為“沒有人和我競爭過，這個案子從來沒有拿到市場上過”。那次，她幫一個跨國公司的人力資源總監(jiān)招聘較低職位。對方亞太區(qū)CEO發(fā)現她對行業(yè)和這家公司的競爭格局非常了解。某次電話會議快結束的時候，這位CEO就隨口問了一句：“你知不知道在國內，中國區(qū)總經理這一層的人情況都怎么樣？”

Stephanie已經從其他渠道知道，這家公司本來在中國有很好的擴張計劃，但中國的表現總落后于總部的計劃（所以，亞洲大區(qū)CEO壓力也很大）。

　　她意識到對方的提問是個很微妙而重要的信號——他們在考慮更換中國區(qū)的頭目。只是苦于沒有合適的人選，所以不能輕舉妄動。她迅速而含蓄地回答：我認為整個中國，只有5個人能夠把業(yè)務迅速推進，成為行業(yè)領袖。其中3個據我所知兩三年之內不會動，但我可以為您介紹其中比較OPEN的兩位喝個茶，作為同行交流一下。

　　“你們愿不愿意和這位CEO喝個下午茶？”Stephanie問那兩位候選人。結果，在來來回回喝了差不多八個月的“下午茶”之后，其中一位簽署了offer letter。根據競業(yè)協議的限制，在候選人離職半年之后，也在市場的注意力淡化的時候，那個候選者低調地入職這家公司，而原來的中國區(qū)總經理也在Stephanie的幫助下進入了新的職業(yè)跑道。

　　有一次，她計劃幫一家準備上市的公司尋覓CFO，對方想在投行里尋覓合適的人，輔助一些上市的準備工作。當她和這個企業(yè)現有的CFO 進行過溝通之后，發(fā)現他的能力在一家優(yōu)秀的投行支持下足以完成上市的準備工作。因此她建議該公司的董事長放棄再招一位CFO的打算。這樣就避免了CFO兩權分立而導致人力的浪費，以及可能會產生的空降兵和老臣子之間的政治斗爭——她喜歡這樣中立而客觀的顧問角色。

　　離最頂級的銀行家、投資人或者基金經理越近，她對一些市場動向的判斷越是嚴謹。曾有國內房地產第一梯隊的一家企業(yè)，在香港發(fā)行了十幾億人民幣的點心債。外部普遍揣測這家公司在國內的融資手段已經窮盡。但Stephanie判斷出這家公司整體的風格偏保守，而且和其他商人不同，高管層只是“意在仕途，但求無過”，所以這并不能說明他們在國內的融資有實質性的困難。

　　有家財經出版社也邀約，請她將自己對金融圈的所感所思，寫成一本財經類的小說。她構思了很久，在處理行業(yè)灰色地帶時尤其謹慎。雖然此前，她也在微博上直言，“錢集中的地方，就有變態(tài)人格。金融圈和收藏圈，皆如是”。隨著人脈的擴大，她幾乎每天都可以聽到金融圈里各種明星人物的私生活故事，也有特別資深的基金經理在她面前，主動談到自己失敗的婚姻，流露出自己極罕有的脆弱一面。但在她看來，為塑造自己對圈子的熟稔而大談圈子里的逸事，是極其不專業(yè)的表現。

　　她的一位有20多年從業(yè)經驗的銀行家朋友曾對她說：“在金融業(yè)，錢不是錢，幾十億一夜之間化為烏有，這種事情太多了。錢不是錢，信用才是錢。”私下里，她和圈子里的朋友日常也會討論，哪些公募基金經理做了老鼠倉，逃過了，讓別人頂包，后來那些人自己做私募基金，隊伍里狀況層出不窮，此后再也沒有人愿意和他合作。而與此相反地，那些有良好信譽的人，即使私生活里發(fā)生變動，他們還是可以在一夜之間籌集到數量可觀的資金。

　　平時的生活里，她也愛琢磨些玉器、茶葉和藝術品，偶爾也喜歡結伴和朋友去香港看拍賣展。40歲的她看似有無窮的學習動力，眼下她正在學習CFA，考慮讀金融方面的碩士，甚至有把《時間簡史》和《果殼中的宇宙》重新看一遍的想法。

　　不過除了她自己的小說，她并不是愿意喋喋不休于獵頭的心得甚至秘密。也因此，不難理解，當有人抱怨獵頭行業(yè)的不規(guī)范，或者有人沾沾自喜被獵頭盯上時，她也會淡定地評論：“面對獵頭啊，大家還是手下留情吧，別聽著美女來電發(fā)嗲就聊，掛掉電話吧。有空好好做好自己的業(yè)務，專業(yè)的獵頭會出現在你意想不到的時候，那些在你正要求職時出現的獵頭，可以說是在淘地攤貨。”

　　“聰明的獵手不會打草驚蛇的”。

3

　　Train（羅群） 對高科技產品有一種急切的依賴感：除了隨時使用iPad上的微信、陌陌、LinkedIn、Path、Line等產品，他隨身還配備了摩托羅拉和黑莓兩部手機。和大多數IT 行業(yè)人士一樣，他喜歡常年背著雙肩包，里面裝著各種數碼產品、耳機、大記事本、顏色各異的簽字筆。他可以隨時在火鍋店或者酒店大堂架起一場電話會議。

　　Train目前供職于全球前六大的、專注于高科技領域的獵頭公司CT Partners。作為中國最早一批從事高科技企業(yè)獵頭工作的“幾個人”之一，從1999年開始，當時身在硅谷的Train就將一大批海歸人才輸送進正在興起的互聯網公司（其中有賺得盆滿缽溢的UT斯達康、搜狐，還有后來了無聲息的8848等）。

　　但也因為受科技界殘酷的競爭影響，在采訪時，Train總會不經意地表達出對行業(yè)變革的焦慮和渴望。IT 行業(yè)是個人力結構變革非常快的行業(yè)，幾乎是一年半、一年就會有人員的調動和更新。 但和崇尚摩爾定律、以市場為絕對導向的IT 行業(yè)形成反差的是，在Train看來，獵頭行業(yè)“這50年基本上沒有什么大的變化”，他們負責的項目周期，卻從原先的3個月、4個月，到后來的6個月（因為隨著競爭的加劇，市場上適合的人才在減少）“假如蘋果出了iPhone5，它恨不得年底就出iPhone6，占據更多的市場。每一次新產品推出都意味著更換新的人才，但是獵頭公司需要6個月才能幫我找到？這不是不靠譜嗎？”

　　1994年，剛從清華大學計算機系畢業(yè)，去美國讀商學院之前，羅群的夢想是在國貿寫字樓里找一份工作，做個皮鞋閃亮的高級白領，“一個月五千多的工資，多么美好的一件事情！”在等待美國商學院的offer期間，他加入澳大利亞的EL 咨詢公司，擔任初級獵頭顧問。

　　他至今還記得，當時國內頂尖的獵頭公司已經嚴格地按照西方的經驗，制定了一套非常標準化的工作流程。“1995年的時候，跟后來的攜程一樣，一個獵頭公司的前臺接到電話之后，應該講哪些話，都一條一條地列在手冊上。我們看到這些，眼睛都瞪得跟什么一樣大。”

　　但他想得更長遠的是，國內獵頭業(yè)的規(guī)范都是有西方背景的，“很多東西可以約定俗成，但是我想大家可能更需要的不是約定俗成，而是下一步怎么樣？”

　　到美國后一年，Train趕上一個硅谷的獵頭公司在招人，雖然“連硅谷在東西南北都不知道”，就從中部跑到了硅谷。當時這家公司在負責幫亞洲的公司招人。對于獵頭行業(yè)，Train“沒見過豬跑、也沒有吃過豬肉”，但老板對他說：“我希望你能幫助我，我能夠從你身上看到一些東西。”就是這么一句鼓勵的話，讓Train在獵頭行業(yè)扎根了將近17年。

　　在他待過的小公司，創(chuàng)業(yè)氣息很濃烈——所謂的research，“就是一個電話簿、一個電話。我們當時的data base都是我自己寫幾行程序，先弄起來再說”。公司接到新加坡特許半導體的一筆單子，而計算機系畢業(yè)的Train對半導體幾乎說是一無所知，老板直接扔給他一本幾百頁的英文版《半導體入門》，他迅速在“生存的意義上”讀完了那本書，并且也逐漸知道半導體行業(yè)的人才需求每兩三年就有一個轉折——“從高到低，再從低到高”。

　　Train的父親是農民，所以他自嘲自己有點兒“農民心理”，他希望自己的工作是穩(wěn)健的，而不在乎短期的“起”（他覺得短期的“起”也會造成短期的跌）。從小到大，他都是同學眼中“考試前要復習三遍的人”，這也導致他在工作中，他會花費比別人多三倍的時間去尋覓三倍數量的樣本，制定自己的“資源”地圖。

　　“我最成功的案例是我沒費勁的案子”，他想了想說。

　　他繼續(xù)解釋，“你都沒什么動作，我就知道你要找誰。如果你需要這個人的話，我可以說，哎，我十年前就認識他了。我的成就感來源于，順水推舟——一切都是非常自然的，這件事情本來就該發(fā)生。這家客戶就應該找這個候選人，這位候選人也就應該去這家公司”。

　　他覺得自己追求最大的價值，就是在“客戶讓你做這件事情的時候，我昨天就有答案了�？蛻羧绻f他們昨天就需要這個人，你說那太好了，我昨天就已經有這個人了！我和客戶的步伐是一致的。”

　　但IT界的人才獵取，對Train而言，不是簡單的菠蘿白菜搭配那么簡單。如果摩托羅拉要賣手機，尋找一位中國區(qū)的銷售經理，那大部分獵頭也許會從諾基亞或者三星找一個人——但這樣的獵取在Train看來并沒有很高的價值點。

　　他對自己的期待，是在人才的搭配上具有別人沒有的想象力：“曾經有一個跨國企業(yè)客戶是做新興媒體的，他們想在中國尋找一位CEO。但是我最終給他們推薦了一位在另外一家跨國企業(yè)做研發(fā)的人�？蛻艉荏@訝，因為他們想要有商業(yè)頭腦、做過市場或銷售的人。但我在和這個候選人聊天的過程中，發(fā)現此人雖然做研發(fā)，但研發(fā)的很多層面都和市場、銷售相關，而且他有很好的策略性思維，在研發(fā)過程中，也能帶動團隊和他一起完成。”最后，那位客戶也承認Train推薦的候選人是最合適的。盡管因為薪酬原因，雙方最后沒有達成合作。

　　在Train的經驗里，這樣的案例是他不“約定俗成”的嘗試。這個行業(yè)里的原則是“寧可錯殺一千，不能錯過一個”。但他堅持的原則是，“寧可錯過一個”，也不要最后選擇不合適的候選人。這里的不合適，更多是指商業(yè)道德上的（比如說，收過回扣的、修改過簡歷的，甚至是無法和團隊和諧共處的）。

　　入行17年，他覺得自己獲得正能量的方式是，“越低落，就越要約人見面”。他自詡是個新聞記者，和采訪人聊幾次，做完詳盡的周邊調查，他就可以寫一篇關于人物的報道出來。和那些偏感性的獵頭高手不同，他不看重候選人背景的“故事性”，但有時他很看重對方透徹分析的能力。

　　有一次，他面試的一個候選人，成功地從傳統(tǒng)實業(yè)進入一家女鞋品牌擔任CEO，一年過后，公司的財務報表就有了很大的改觀。Train問對方進行了怎樣的策略調整。

　　那位CEO分享的道理很樸素：他研究了公司的產品，發(fā)現之前公司生產的鞋子大多是坡跟很高的。但他知道自己的品牌定位更多是一些白領，而不是一天到晚參加party的精英女性。如果坡跟太高，可能不符合這些白領的消費習慣。他重新調整了公司的策略，將鞋子的跟部稍微降低了幾厘米。因此，雖然他不是這個行業(yè)的行家，但是他很迅速地看到了行業(yè)的局面，這是Train欣賞的領導力。

　　他聽多了這類的經驗，對別人是否能勝任有了更好的直覺。但行業(yè)約定俗稱的規(guī)矩，在某種程度上也會束縛他——有幾次，他的客戶也會讓Train直接在候選人里挑選最合適的。Train會很為難地拒絕。因為作為咨詢顧問，他只負責給別人提供選擇，判斷的權力在別人手里。而作為有點諷刺的對照是，有些情況下，他從根本上無法幫助他的候選人在新的公司獲得足夠理想的環(huán)境。他全力看好的候選人去了一家美國的互聯網運營商，他發(fā)現對方的招聘流程缺乏章法，于是“年輕氣盛地”向美國總部反映，但對方的高層不為所動。“對方公司的高層覺得我這樣做，只是為了擴大自己的生意”。

　　這件事給羅群留下的是濃重的無力感。雖然他看到客戶“對我們這個行業(yè)提出了更高的要求”，但僵硬的行規(guī)還是無法打破“中介人”略顯被動的局面。

　　我們請他分享他在中國市場上最自豪的一次“挖角”。他的回答是：“（在中國，）這個行業(yè)還沒有多少值得去宣揚的事兒。當時，IBM找郭士納、谷歌找CEO埃里克?施密特都是經典的獵頭案例。但在中國能夠做這樣的事情的只有民企。只有當中國的民營企業(yè)（聯想、華為）等通過頂級獵頭完成CEO的尋找時，你才有可能說那樣的案例是經典的。”。 （聲明：本文為《智族GQ》稿件）